주민 친화형 변전소 사업모델 제안 - 개요 ②

2. 대표 플랫폼 기업들

 

구글은 검색엔진을 만들어 검색결과를 제공한다. 구글이 검색결과를 직접 만들지 않고 엔진을 통해 정확한 결과만을 보여주는 것이다. 즉, 구글은 검색결과를 소유하면서 다른 검색서비스와 경쟁하지 않는다. 단지 검색을 하려는 사람과 검색의 결과물을 제공하고 싶은 사람들 사이에 장을 만들고 그 장에서의 검색, 혹은 지식공유라는 행위가 정확하고 공정하게 이루어지도록 원칙을 정하고 관리한다. 인터넷이 제공하는 개방성과 기술진보에 따른 새로운 차원의 효율성이 지식공유 영역에서 새로운 장의 성립을 가능케 했고 구글은 지식공유라는 영역에서 플랫폼의 지위를 획득했다.

 

아마존이 존재하기 전에 이미 인터넷 쇼핑은 존재했었다. 단지 인터넷 쇼핑은 특정 상품에 한정된 쇼핑채널로 인식되어 있었다. 아마존은 인터넷 쇼핑을 모든 상품이 거래되는 장으로 만들기 위해 타 인터넷 쇼핑과는 다른 노력들을 해왔다. 진정한 유통의 장으로 성립되기 위해서 인터넷 쇼핑은 구색, 가격, 물류, 그리고 신뢰라는 문제를 해결했어야 했다. 어마어마한 물류센터의 건설, 무자비한 상품 확보, 그리고 다양한 솔루션의 제공을 통해 아마존은 everything store의 이미지를 확보했고 장을 확보했다. 상품공급자는 아마존에서는 4억 명의 고객이 있다는 인식을 갖게 됐고 고객은 아마존에서 그 어떤 물건도 믿고 살 수 있다는 믿음을 갖게 되었다.

 

페이스북은 사람들의 관계를 관리하는 SNS이다. 사람들이 모여서 자신의 이야기를 하는 장을 만들었고 사람들은 여기를 통해 다양한 자신의 의견들을 공유하게 된다. 작은 이야기들이 전파되는 장으로 설립되어졌고 페이스북은 그 이야기들이 쉽게 전파될 수 있도록 장을 설계했다. 그 결과는 기존 미디어들도 이 장을 통해 이야기를 전파하는 결과를 낳았고 그 누구보다도 많은 양질의 트래픽을 만들어내는, 그래서 가장 효율적인 광고 플랫폼, 광고장이 되었다.

 

애플과 구글은 PC 세상에서 모바일 세상으로 넘어가기 위한 필수요소인 모바일 OS를 만들어냈다. 애플은 이를 자신만의 단말기에 적용하여 소수지만 의미 있는 규모의 숭배자들을 만들었고 구글은 오픈을 통해 가장 많이 선택된 모바일 OS 공급자가 되었다. 모바일 OS는 모든 사람이 한 개씩 들고 있는 스마트폰의 운영체제이다. 이는 모든 일상적인 서비스들을 모바일에서 가능하게 만들어준다. 물론 서비스 단에서의 고객과의 접점도 존재하지만 그 아래에서의 고객의 정보와 고객과의 접점은 보다 본질적인 가치를 제공할 수 있다. 애플과 구글은 그런 맥락에서 고객과의 접점을 가진 플랫폼이다. 애플은 앱스토어를 통해, 구글은 플레이스토어를 통해 모든 소프트웨어를 유통하고 결제를 가능하게 한다. 모바일 OS는 단순한 디지털 상거래를 가능하게 하는 차원을 넘어서 모바일 디바이스의 사용자의 생활패턴과 행동패턴을 알 수 있다. 물론 이를 통해 수많은 서비스 제공자들과 사용자들을 연결시킬 수 있는 플랫폼을 만들어 낸 것이다.

 

3. 플랫폼적 사고

 

플랫폼적 사고란 위에서 언급한 플랫폼의 다양한 특징들을 바탕으로 공급자적 사고와 소비자적 사고를 아우르는 프로젝트에 적합한 제 3의 사고를 의미한다.

 

기존의 공급자적 사고는 쉽게 접근이 가능하며 공급자가 원활하게 컨트롤이 가능하다는 장점이 있었다. 하지만 실제 소비 대상인 소비자들의 니즈 파악이 부족하여 수요 면에 있어서 한계를 갖는 단점이 있었다. 반면 공급자적 사고의 단점들을 해소하기 위해 나타난 소비자적 사고는 실제 소비 대상인 소비자들의 니즈 파악을 중심으로 접근했기 때문에 소비자들의 니즈를 손쉽게 충족시켜 이용률과 수요가 증가하는 장점을 가지고 있다. 하지만 역시 운영상의 지속가능성이라는 측면에서 태생적으로 영속성의 한계를 가지고 있다. 이에 공급자와 소비자가 직접 만나서 자연스레 합의를 이루도록 만들 수 있는 플랫폼적 사고가 중요한 의미를 갖게 되었다.

 

플랫폼적 사고 속에서 기존의 공급자는 실제 플레이어가 아닌 또 다른 공급자와 소비자가 만날 수 있는 장(Field)을 마련해주고, 자신이 가지고 있는 핵심자원을 공유하며, 최소한의 원칙(Rule)만을 설정해주는 역할을 수행하게 된다. 운영주체가 변화하는 것이다. 그리고 이 안에서 플레이어들은 자유롭게 생태계 확장을 이룰 수 있게 된다.

 

4. 한전의 플랫폼적 접근방법

 

기존의 공급자적 접근방법 또는 소비자적 접근방법들은 일시적이고 소모적인 해결책이기 때문에 플랫폼적 사고를 통한 플랫폼적 접근방법이 필요하다.

 

기존에 한전은 공급자적인 사고를 통해서 공원 등의 시설들을 제공하는 등 주민들의 니즈 파악이 부족한 상태에서 한전 주도로 일방적인 시설들을 제공하였다. 반대로 소비자적 사고를 통해서는 변전소를 옥내화 하거나 지역 사회에 발전기금 형태의 비용을 부담하는 등 지역 주민들의 니즈나 민원에 대응하는 방식으로 접근하였다. 하지만 이런 접근방법들은 일시적이고 소모적인 해결책이기 때문에 근본적인 원인의 해결에 어려움을 갖게 된다.

 

이에 한전은 제 3의 사고인 플랫폼적 사고를 통한 접근방법이 필요하다. 플랫폼적 사고를 통한 접근방법은 핵심 자산을 공유하고 직접 운영이라는 고정관념에서 탈피하여 공급자와 소비자가 만날 수 있는 장을 마련해주고 그 안에서 운용될 최소한의 원칙만을 셋팅 해주는 것이다.

우선 한전의 핵심자산은 전기와 부지일 것이다. 부지는 대상 변전소의 옥내화 후 발생하는 유휴부지를 활용하여 저렴하게 제공이 가능하다. 전기 역시 사업소들에서 필요로 하는 양을 저렴하게 제공할 수 있다. 한전이 직접 운영이라는 고정관념에서 탈피하면 지역 주민의 니즈와 지역 특색이 반영된 주민 친화형 변전소 사업모델을 지자체 및 주민의 자발적 운영이라는 방식으로 유지하는 것이 가능할 것이다.

 

즉, 한전은 저렴한 가격으로 부지의 임대 및 전기를 변전소 사업모델 사업자에게 제공함으로써 사업자는 비용 절감의 효과를 통해 소비자들에게는 실질적인 요금 인하의 효과를 줄 수 있게 된다. 그리고 이는 궁극적으로 생태계의 확장을 불러와 인근에 새로운 사업자들의 출현을 기대할 수 있게 되어 한전은 궁극적인 목표인 더 많은 아군의 확보가 가능하게 되는 것이다.

 

주민 친화형 변전소 사업모델 제안 - 개요 ①

기존의 변전소는 지역 주민들에게 오랫동안 혐오시설로 인식이 되어 있는 상태이다. 과학적으로 영향력이 적다는 실험 결과들이 발표되고 있지만 여전히 전자파 등에 대한 막연한 공포를 가지고 있고 특히나 시각적 혐오감이나 소음 등은 지역 주민들이 변전소를 혐오시설로 인식하고 있는 가장 큰 이유이다.

그렇다고 수용가로부터 멀리 떨어지게 변전소를 건설하면 송전선로 구축에 막대한 비용이 발생하게 되어 한전 입장에서는 큰 금전적 손실이 발생하게 되며, 거리에 따른 전압강하로 인해 양질의 전력을 수용가에 제공하기 어려운 문제점들도 발생하게 된다.

 

이에 실질적으로 주민 친화적인 변전소는 만들 수 없겠지만, 혐오시설이라는 이미지를 줄일 수 있을 변전소 적용 가능한 몇몇 사업 모델을 제시한다. 해당 모델들은 최근 다양한 분야에서 활용되고 있는 플랫폼이라는 개념을 활용한 플랫폼적 사고를 바탕으로 모델링을 시도하였다.

1. 플랫폼이란?

 

어원사전에 따르면 플랫폼이라는 단어가 처음 등장한 것은 1540년대로, ‘행동, 책략, 의도에 대한 일련의 계획’이란 의미로 사용되었다고 한다. 이 단어는 평평한(Plat) 형태(Forme)라는 의미의 고대 프랑스어의 조합으로부터 유래되었다. 즉, 플랫폼은 평평한 형태의 공정한 장 위에서 펼쳐지는 다양한 ‘행동, 책략, 의도에 대한 계획들’을 의미했으며, 후에는 더 나아가 이 계획들이 실행될 수 있는 기반 혹은 장소를 의미하게 되어 다양한 분야에서 사용되었다.

 

플랫폼 위에서 일어날 수 있는 다양한 행동과 책략, 그리고 의도란 무엇을 의미할까? 플랫폼이란 단어에서 가장 쉽게 연상할 수 있는 기차 승강장을 생각해보자. 사람들은 플랫폼에서 기차를 타고, 또 내리고, 기차에 타기 전에는 식당에서 밥을 먹기도 하며, 표를 구매하기도 하고, 지인을 배웅하기도 하고, 매점에서 신문을 사 읽기도 한다. 이처럼 플랫폼은 다양한 참여자들이 공통적으로 활용할 수 있는 기반을 제공하는 공간으로, 이에 더해 이 기반을 보완할 수 있는 파생 제품 및 서비스를 생산 및 첨가할 수 있는 곳이다. 이 같은 의미를 바탕으로 플랫폼은 그 의미를 확장하여 컴퓨터나 자동차 등에서 기반을 구성하는 프레임을 의미하게 되었으며, 더 나아가 오늘날에는 기업의 비즈니스 모델 중 하나로 언급되고 있다.

 

플랫폼이라는 개념의 정의는 꽤나 느슨한 편이다. 플랫폼의 형태에는 한계가 없다. 한 편으로는 많은 이들이 모여 상거래가 이루어지는 시장도 일종의 플랫폼이라 할 수 있을 것이며, 독자와 필자, 광고주 각자의 니즈가 모인 신문 역시 플랫폼이다. 다양한 이해관계의 참여자들이 한 장소에 모여 각자의 이익을 추구할 수 있다면 어떤 형태이든지 모두 플랫폼이 될 수 있다. 플랫폼은 많은 이들을 모이게 하는 거점이 된다는 점에서 시장의 중심이 되며, 일종의 생태계를 구축한다. 이 생태계를 건강하게 운영하고 성장시키는 것이 플랫폼 사업자의 역할이며, 이 안에서 일어나는 수많은 거래와 활동들이 이 플랫폼의 가치를 증진시킨다.

 

이러한 플랫폼이라는 개념을 비즈니스 모델로 적용해 두드러지는 결과를 이루어낸 기업들을 살펴보면 몇 가지 공통된 특징들을 볼 수 있다. 그 첫 번째 특징은 ‘업의 본질’을 재정의 했다는 점이다. 그들은 자사가 속해있는 산업군 내에서 지배적인 위치를 점하고 있던 시장의 룰을 깨고 새로운 방식을 제안해냈다. 기존의 룰을 따르는 순응자가 되기보다는 기존의 시장을 해체하고 변형시키는 과정에서 진정으로 사람들이 원하는 니즈가 무엇인지를 파악했으며, 이에 맞게 시장을 재구성했다. 판도가 바뀐 시장에서는 당연히 변화를 주도한 자가 우위를 점할 수밖에 없었다.

 

그리고 그들은 새로이 만든 시장에서 직접 플레이어가 되지 않고 시장 자체를 운영하였다. 플레이어로 참여한다는 것은 경쟁에 참여하는 것을 의미하고, 플랫폼 기업의 높은 기업 가치는 경쟁에 참여하지 않기에 보장되는 영속성에 기인한다. 플랫폼 기업이 새로이 만들어 낸 장이 시장에서 인정받아 성립되면 많은 플레이어들이 플랫폼에 참여하여 경쟁하게 되고 이 과정에서 플랫폼의 지위는 자연스레 공고해지게 된다.

 

FIFA를 생각해보자. FIFA는 월드컵이라는 새로운 축구시합장을 만들어 많은 국가들이 경쟁적으로 참여하게 만든다. 경기결과 좋은 성적을 거둔 팀이 보다 많은 수익금을 가져가게 된다. 우승을 차지한 브라질이나 프랑스가 많은 수익금을 가져갈 수 있지만 이 국가들이 다음 경기에 좋은 결과를 갖는다는 보장은 없다. 즉 현재 매출이 많은 기업과도 같다. FIFA는 시합에 참여하지 않고 경기 결과에 상관없이 일정 수익을 보장받는다. 이것이 플랫폼이다.

 

두 번째 특징은 ‘개방’을 통한 협력에 있다. 그 기업들은 문을 닫고 그들만의 세계를 구축하기보다는 자신들의 자원을 개방하고 공유하여 보다 많은 이들의 접근이 가능해지도록 만들었다. 모든 것을 제 손 위에 올려두고 싶어 했던 기존의 기업들과는 달랐던 그들의 행보는 다양한 이들의 참여를 통해 기업의 창의성과 확장성을 키울 수 있게 했다. 사실 개방이라는 단어에 내포된 의미는 두 가지가 있다. 하나는 큰 시장이고, 나머지 하나는 포기이다. 즉 큰 시장을 갖기 위해서는 내가 갖고 있는 가장 중요한 것을 포기해야 한다는 의미이다. 하지만 그 과정에서 어마어마한 시장 장악력을 얻을 수 있었다. 개방이라는 사고의 전환을 통해 그 들은 작은 시장에서 만들어낸 독점적 지위를 전 세계로 확대할 수 있는 것이다.

 

예를 들어, 구글은 검색을 무료로 제공함으로써 시장을 얻었고 페이스북은 핵심자신인 인적 네트워크를 공개함으로써 시장을 얻었다. 아마존 역시 아직은 정상적으로 이익을 내지는 못하고 있지만 유통에 있어 가장 중요한 요소일 제품 구색의 확보를 위해 모든 제품에 대한 개방을 시도하였고, 그 결과로 어마어마한 시장 장악력을 얻었다. 심지어 전기차 개발 시장을 이끌고 있는 테슬라는 자체 충전플랫폼인 슈퍼차저(Supercharger)라는 충전소 시스템을 구축하고 있으면서도 자사가 가지고 있는 모든 관련 특허들을 공개하였다. 경쟁자들에게 문을 활짝 연 것이다.

 

마지막 특징은 이들이 추구하는 ‘가치’에 있다. 혜성같이 등장한 이 플랫폼 기업들이 기존의 닷컴버블 시대의 기업들과 같이 일종의 유행으로 치부되지 않고, 안정성을 갖춘 기업으로 인정받고 성장하는 이유는 그 기업들의 비전 속에 담겨 있는 인류 보편의 가치에 있다. 모두가 공감할만한 가치의 추구는 기업에 대한 신뢰를 높이고 이미지를 제고하는 데에 기여한다.

 

그 결과 플랫폼 기업들은 독점성을 갖되, 독점으로 이해되지 않게 되었다. 시장에서 독점은 여러 가지 모습으로 이루어져왔다. 특정 기술이나 표준을 장악하여 진입장벽을 쌓는 기업도 있었고, 경쟁자를 없애버림으로 독점적 지위를 차지하는 경우도 있었다. 하지만 이러한 독점은 시장규제나 정부의 개입 등을 통해 해소되고 경쟁이 도입되는 결과를 만들어냈다.

 

플랫폼 기업들의 면면을 자세히 살펴보면 모두가 독점기업이다. 구글의 검색이 그러하고, 페이스북, 아마존, 심지어 우버도 점차 시장을 독점해 나가고 있다. 하지만 구글의 검색서비스가 유럽에서 독과점 규제를 받기 시작한 것(약간은 비상식적이다)을 제외하고 어떤 정부도 이들 기업에게 독점에 대한 규제를 제시하지 못하고 있다.

 

그 이유를 생각해보면 플랫폼 기업들의 독점의 모습은 공급자적 독점이 아니기 때문이다. 일반적으로 이해되는 독점은 하나의 기업이 공급을 독점하는 것이다. 다른 기업이 재화나 서비스를 제공할 수 없기에 제공되는 효용대비 가격이 높아지는 결과를 낳는다. 즉 독점이 비효율을 만들어내기에 규제가 가해진다. 하지만 플랫폼 기업의 독점은 독점을 통해 효율이 상승한다. 모든 검색이 구글을 통해 이루어질수록 검색결과는 풍성해지고 더 많은 사람들이 페이스북에 모일수록 인간관계는 윤택해진다. 아마존에서 모든 공급자와 소비자가 모일수록 상거래는 편리성이 상승한다. 즉 플랫폼 기업의 거대화를 통한 독점은 기존 독점이 가져왔던 비효율이 아니라 품질의 상승이라는 결과를 낳게 된다.

충전인프라 모델 제안 - 플랫폼형 충전소 모델 ④

3.경제성 분석

앞서 얘기했듯이 플랫폼형 충전소 모델은 충전사업자가 자신 소유의 충전소를 구축하지 않고 주차공간 부지를 가지고 있는 다중시설 소유자에게 무료로 충전인프라를 구축해주고 이후 발생하는 이익을 분배하는 사업모델이다. 모든 다중시설물들이 일종의 주유소가 되는 것이다.

2017년 1월 19일 기준, 전국 11,829개의 주유소의 휘발유 가격은 평균 1,513원이다. 가장 저렴한 주유소는 전남 장성군에 위치한 만호주유소로 1,419원이며, 가장 비싼 주유소는 서울 관악구에 위치한 삼화주유소로 무려 2,076원이다. 서울 지역의 평균은 1,616원이다. 실제 가장 비싼 주유소는 제주도의 인양주유소로 2,190원인데, 섬이라는 지역의 특수성을 고려해 내륙지역만 고려하자. 전국평균인 1,513원을 기준으로 보면, 가장 저렴한 곳은 약 7%가 저렴하고 가장 비싼 곳은 37%가 더 비싸다. 지역과 위치에 따른 유가 변동성이 약 44%가 발생한다.

	전국평균 (원)	서울평균 (원)	전국최저 (원)	전국최고 (원)
휘발유 주유비	1,513	1,616	1,419	2,076
기타		+7%	-7%	+37%

이 근거를 전기차 충전인프라에도 적용하면, 다중시설에 설치된 충전인프라의 경우 공공충전인프라 기준 가격(휘발유와 동일하게 보면 평균가격이 아니라 최저가격이다)보다 약 30% 정도 요금을 더 받을 수 있을 것이다. 환경부 기준 완속충전요금이 평균 100원/kWh이고 급속충전요금이 313원/kWh이므로, 플랫폼형 충전소 모델에서는 최대 완속충전의 경우 130원/kWh, 급속충전의 경우 407원/kWh을 가량을 적용할 수 있다.

이제 다중시설 중 주위에서 가장 흔히 볼 수 있는 음식점을 생각해보자. 오전 11시에 영업을 시작해 저녁 9시까지 하루에 10시간 정도 영업을 한다고 가정하자. 1인당 평균 식사 시간은 30분 정도면 될 것이다. 충전스탠드의 점유율은 80%로 하자. 이 경우 완속충전기 1기를 통해 얻을 수 있는 요금은 하루에 8,008원이다. 사업자와 한전 사이의 PPA 계약 금액에 따라 실제 이익은 달라지겠지만, 만약 환경부 기준으로 계산(100원/kWh)한다면 1,848원의 순이익이 발생한다. 동일하게 급속충전기의 경우를 계산해보면 하루 충전요금은 162,800원이고 원가(313원/kWh)가 125,200원이므로 순이익은 37,600원이 발생한다.

	이용시간 (시간)	점유율 (%)	충전속도 (kW)	충전요금 (원)	원가 (원)	일 순이익 (원)
완속충전기	10	80	7.7	130	100	1,848
급속충전기	10	80	50	407	313	37,600

만약 주차구역 중 4 자리에 일반적인 충전을 위한 완속충전기 3기와 대용량 배터리를 장착했거나 빠른 충전이 필요한 전기차를 위해 1기의 급속충전기를 설치했다면 월(영업일 24일 기준) 순이익은 1,035,456원이 발생한다. 이 이익을 충전사업자와 음식점 소유주가 나눌 수 있다. 음식점 소유주 입장에서는 이미 존재하는 주차 구역에 별도로 추가되는 비용 없이 충전시설을 설치되어 조금 더 매력적인 공간으로 바뀌고, 추가로 이익도 발생하기 때문에 좋은 기회가 될 것이다.

	일 순이익 (원)	개수 (대)	월 순이익 (원)	합계 (원)
완속충전기	1,848	3	133,056	1,035,456
급속충전기	37,600	1	902,400

현재 완속충전기의 설치비는 약 700만원이며 급속충전기는 4,000만원 정도이다. 이중 완속충전기는 약 300만원을 정부에서 보조해 주기 때문에 실제로 400만원이 필요하다. 급속충전기의 경우는 정부에서 제공하는 별도의 설치 보조금은 없지만 정부, 지자체, 민간기업들에서 다양한 형태로 보급 확대 사업을 펼치고 있는 만큼 합리적인 선에서 파이낸싱이 가능할 것이다. 완속충전기와 유사하게 50% 정도의 지원이 가능하다고 가정하고 충전사업자 측면에서 투자비를 고려해보자.

완속충전기 1기의 설치비가 400만원이므로 앞선 다른 모델들과 동일하게 15년 만기 3% 이자의 원리금균등상환을 적용하면 월 27,623원의 상환금이 필요하다. 완속충전기 1기의 월 순이익이 133,056원이므로 여전히 105,433원의 차익이 발생한다. 급속충전기의 경우는 2,000만원 대출이므로 상환금이 138,116원으로, 보정한 차익은 764,284원이다. 보정된 차익 869,717원을 충전사업자와 음식점 소유주가 5:5로 나눈다면 약 434,858원의 이익을 양측이 얻을 수 있다. 물론 부수적인 관리비용이나 유지비용 등이 추가되겠지만 15년 이후에는 대출금이 발생하지 않는다는 점을 고려하고, 한전과의 PPA 계약을 통해 실제로는 더 저렴한 비용으로 충전이 가능하다는 점을 고려하면 이익은 더 커질 것이다.

	월 순이익 (원)	충전사업자 대출금 (원)	보정 차익 (원)	합계 (원)
완속충전기 3기	133,056	27,623	105,433	869,717
급속충전기 1기	902,400	138,116	764,284

마지막으로 위의 경우처럼 이익을 위해 충전인프라를 구축하지 않고 업소를 방문하는 고객들에게 서비스 및 홍보를 목적으로 무료로 충전인프라를 제공하는 경우를 생각해보자. 급속충전기는 상대적으로 이익은 많이 발생하지만 투자비가 크기 때문에 서비스 제공 측면에서는 완속충전기만을 설치하는 것이 적합할 것이다. 완속충전기 1기에 필요한 월 비용은 400만원의 대출 상환금 27,623원과 에너지 비용 147,840원으로 총 175,463원이다.

	에너지 비용 (원)	완속충전기 대출금 (원)	합계 (원)
완속충전기	147,840	27,623	175,463

1인이 음식점에서 30분 가량을 식사한다고 가정하면 월 완속충전기를 이용하는 이용자수는 96명이다. 이는 1인당 약 1,828원 정도의 마켓팅 비용에 해당되는 금액으로, 마켓팅 비용을 10% 정도로 한다면 1인당 혹은 테이블당 20,000원 정도의 식사를 한다면 충분히 지불 가능한 비용일 것이다. 물론 이는 완속충전기 비용 전체를 음식점 소유주가 책임지는 경우이며, 만약 충전사업자가 일정 비율 보조가 가능하다면 비용은 줄어들 것이다.

충전인프라 모델 제안 - 플랫폼형 충전소 모델 ③

1.플랫폼적 사고

본 사업모델의 기본원칙인 플랫폼적 사고란 정부 주도의 정책들에서 흔히 볼 수 있는 공급자적 사고와 소비자적 사고를 아우르는 제 3의 사고를 의미한다. 기존의 공급자적 사고는 쉽게 접근이 가능하며 공급자가 원활하게 컨트롤이 가능하다는 장점이 있었다. 하지만 실제 소비 주체인 소비자들의 니즈 파악이 부족하여 수요 면에 있어서 한계를 갖는 단점이 있었다. 반면 공급자적 사고의 단점들을 해소하기 위해 등장한 소비자적 사고는 실제 소비 주체인 소비자들의 니즈 파악을 중심으로 접근했기 때문에 소비자들의 니즈를 손쉽게 충족시켜 이용률과 수요가 증가하는 장점을 가지고 있다. 하지만 역시 운영상의 지속가능성 측면에서 태생적으로 영속성의 한계를 가지고 있다. 이에 공급자와 소비자가 직접 만나서 자연스럽게 합의를 이루도록 만들 수 있는 플랫폼적 사고가 중요한 의미를 갖게 되었다.

플랫폼적 사고 속에서 기존의 공급자는 실제 플레이어가 아닌 또 다른 공급자와 소비자가 만날 수 있는 일종의 장(field)을 마련해주고 자신이 가지고 있는 핵심자원을 공유하고, 최소한의 원칙(rule)만을 설정해주는 역할을 수행하게 된다. 운영주체가 변하는 것이다. 그리고 이 안에서 플레이어들은 자유롭게 생태계 확장을 이룰 수 있게 된다.

2.충전네트워크 사업모델

충전인프라 사업모델은 사업자가 충전인프라 구축 및 관련 서비스 영역에서 충전서비스를 제공하는 기능적 구조설계이며, 사업영역별로 수익을 창출하는 방식을 의미한다. 사업모델은 전력공급, 충전인프라 구축, 충전네트워크 운영 그리고 충전 정보서비스 제공 등 크게 4가지 영역으로 구분할 수 있다.

전력공급 영역 사업모델은 전력 송·배전 및 전력도매 공급업의 역할을 수행하고, 충전인프라 구축 영역 사업모델은 충전단말장치의 기술 개발, 생산·판매, 설치, 유지보수 등의 역할을 수행한다. 충전네트워크 운영 영역 사업모델은 충전 네트워크를 운영·관리하고 사용자 인증, 요금 산정, 로밍, 요금정산 시스템 개발 및 운영 등의 역할을 수행하며, 충전 정보서비스 제공 영역 사업모델은 충전소의 위치 및 이용정보를 제공하고 차량 네비게이션, 휴대전화, 인터넷을 통해 충전 관련 정보를 제공한다.

충전네트워크 사업자 중 대표적인 기업으로 차지포인트가 있다. 차지포인트는 충전인프라 자체를 직접 소유하지 않고, 충전인프라 소유주에게 설비를 임차하여 충전서비스 관련 제반 솔루션을 제공한다. 충전인프라 구축비용이 없어 사업 위험도 상대적으로 낮다. 차지포인트가 제공하고 있는 ‘차지포인트 네트워크’는 현재 세계에서 가장 큰 전기차 충전단말장치 네트워크로, 미국 충전인프라 시장에서 2016년 6월 기준, 공공충전소의 52%를 차지하고 있다.

차지포인트는 충전인프라 소유주인 제3자 소유의 건물, 다중시설(음식점, 쇼핑몰, 주차장 등) 등에 충전단말장치를 판매·설치하여 충전인프라 네트워크 구축에 주력하고 있으며, 충전인프라에 네트워크 확장을 도모하고 있다. 수입 대부분은 전기차 충전인프라 소유주에게 판매하는 하드웨어 및 소프트웨어로부터 창출된다. 초기에는 대당 충전인프라 설치비용 2,500~4,000달러를 주로 지자체나 정부에서 제공하고 공공인프라 개념으로 사용하기도 하였다. 개인들에게 제공된 충전인프라의 경우는 충전비용을 소유주가 임의로 결정할 수 있기 때문에, 소유하고 있는 다중시설의 홍보 및 고객 서비스 차원에서 무료 혹은 저렴한 비용으로 제공하기도 한다.

충전인프라 모델 제안 - 플랫폼형 충전소 모델 ②

앞서 살펴본 내용을 바탕으로 시나리오를 만들어 보면 다음과 같다. 먼저 kt와 같은 충전소 사업자는 은행과 협업하여 충전소 설치를 위한 파이낸싱을 진행한다. 정부의 보조금을 제외한 금액이 금융권으로부터 만들어지고 충전소 설치를 위한 공간 제공자는 한 푼의 투자 없이 충전소를 설치할 수 있게 된다. 물론 충전이 이루어지면 지역의 특성을 감안하여 일반적인 충전요금에 공간제공자의 마진이 만들어진다. 충전소 사업자는 금융권에게 제공하는 이자를 제외한 이익규모를 갖게 된다. 이 이익규모는 한전에 제공하는 PPA 단가에 근거하여 책정될 것이고 사업자가 적절한 수익성을 만들어 낼 수 있는 수준으로 조정되어야 할 것이다. 그 결과 공간 제공자는 한 푼의 투자 없이 공간의 매력을 조금 올릴 수 있는 가능성을 제공받는 것이고 충전사업자는 이를 통해 범위의 경제를 만들어 갈 수 있다.

좀더 구체적으로 설명하면 현재 완속충전소의 충전 비용은 kWh당 평균 100원이다. 공간의 특성을 감안하여 20% 할증 요금을 제공하면 공간 제공자는 할증된 금액만큼의 수익이 생긴다. 공간이 가진 가치를 통해 수익이 발생한 것이다. 공간 제공자는 이 기대수익에 근거하여 설치된 장비를 관리할 의무를 갖는다. 충전사업자는 정부가 제시한 원가와 판매가에 근거한 마진을 향유하지만 새로운 충전소가 생겼다는 대가로 금융권에 이자를 제공하는 모델이다. 현재의 금융권 이자율과 인프라 사업의 특성을 감안하면 충분히 낮은 수준의 금융이 가능할 것이다.

플랫폼적 사고는 스스로가 투자를 통해 충전소를 건설하는 현재의 모델과는 다르다. 틀을 만들고 공간을 가진 자와 자본을 가진 자를 엮어서 모두가 득이 될 수 있는 구조를 만드는 것을 의미한다.

현재 정부의 전기차 충전 정책을 보면 기본적으로 전기차의 소유자를 주체로 정책이 입안되고 있다. 전기차를 사용하고 싶다면 완속 혹은 급속충전기를 집에 설치하도록 하는 정책이 기본 충전 정책이다. 물론 설치 시에 보조금이 지급된다. 2017년부터 3년간 기본료로 없고 충전비용도 50% 할인해준다. 정책의 기본 모양새가 정부가 제공하고 전기차 소유자가 화답하는 방식이다. 공공재적인 특징을 지닌 서비스에 대해 가장 시장지향적인 방식이 적용되고 있다. 그러면서도 요금은 정부가 규제하는 단일한 요금을 지정하고 있다. 모순적이면서 성공할 수 없는 구조를 갖고 있다. 전기차 충전과 같은 서비스는 공공재적 성격을 갖고 있어 대규모 투자, 장기적 투자회수 그리고 공공적 사고가 기반이 되어야 한다. 전기차 구입을 결정한 소비자가 이런 관점에서 의사결정을 하는 것은 불가능하다. 즉, 이 서비스를 공공재적 시각에서 실행할 수 있는 사업자의 선정이 필수적이다. 물론 사업자의 자율경쟁을 통해 진행하는 것도 가능하지만 장기적 투자회수가 이뤄지는 시점에서 경쟁체제는 시장진입을 막는 장애요소가 될 수 있을 것이다. 정부주도의 사업자 선정 및 사업자와 정부와의 정책 공조를 통한 충전소 보급의 수순으로 진행되어야 할 것이다.

충전인프라 모델 제안 - 플랫폼형 충전소 모델 ①

충전소를 설치하기에 가장 이상적인 장소는 사람들이 많이 모여드는 장소일 것이다. 그 장소는 식당일수도 극장일수도 혹은 주점일 수도 있을 것이다. 현재 이러한 장소에 충전소를 설치하기 위해서는 공간을 가지고 있는 사람이 투자를 하고 그 중 일부를 정부가 지원하는 모습이 된다. 현실적으로 공간을 갖고 있는 사람에게는 아무런 매력이 없다. 전기차가 부족하기 때문에 그 시설이 예상되는 수익을 가져다 주지 못할 것이라는 예측도 예측이지만 현실적으로 초기에 투입되는 투자비가 설명되지 못한다.

플랫폼형 충전소 모델은 이러한 문제를 해결해주는 모델이다. 현재 주유소는 정부가 고시한 유가에 근거하여 지역별로 탄력적인 가격정책을 운영하고 있다. 압구정도의 휘발유 가격과 영등포의 가격이 다르다. 두 지역의 지대가 다르기에 원가가 다르고 그래서 유가를 다르게 책정할 수 있는 근거가 성립한다는 의미이다. 이러한 가격의 변동을 결정하는 것은 주유소의 소유자인 사업자이다. 전기차 충전에 있어서도 유사한 원칙이 적용 가능하다. 특정 식당 혹은 공연장에서 충전이 가능해지면 각 사업장의 의사에 따라 충전요금을 일부 인상 적용하는 것이 가능할 수 있다. 이러한 가능성 하에서 플랫폼형 충전소 모델이 존립 가능하다.

플랫폼이라는 단어를 쓰는 것은 현재의 모습처럼 정부가 주도적으로 충전소를 설치하는 것이 아니라 정부는 일정의 룰을 만들고 그 룰을 통해서 충전서비스를 공급하는 공급자와 이를 사용하여 충전을 하는 소비자간에 자연스레 거래가 발생하게 하는 것이다. 이 과정에서 가장 중요한 것은 “룰”이다. 그 룰이 공급자와 소비자 모두에게 적당한 편익을 가져다 줄 때 플랫폼이 만들어지게 되는 것이다.

식당과 같은 사람들이 모이는 시설에 전기차 충전소를 설치하게 만드는 룰은 가설적으로 이렇게 만들어질 수 있다. 위에서 이야기 한 것처럼 전기차 사용자는 충전기가 설치된 식당에서 한 두 시간 동안 식사를 하면서 충전을 하고 싶은 수요가 있다. 이 때의 충전은 자신의 사무실이나 집과는 달리 타인의 장소에서 이뤄지는 것이므로 일정 수준의 추가비용을 지불할 용의가 있다고 가정한다. 현재 강남구의 주유비용과 영등포구의 주유비용이 다른 것을 감안하면 성립 가능한 가정이다. 공급자인 식당 운영자는 아직 충분한 수요가 존재하지 않는 전기차 충전소를 설치하기에는 매력이 적당하지만 소수일지라도 그 충전소를 이용하기 위한 고객이 존재하고 이를 통해 수익이 발생한다면 충전소를 설치해 볼 의사는 있다. 물론 이를 위해 현재의 정부 정책처럼 자신이 투자를 할 생각은 없다. 누군가가 투자를 해주고 이를 통해 전기차 고객이 식당을 찾고 더불어 수익도 적더라도 발생한다면 자신의 앞마당을 빌려줄 의사가 있을 것이다. 즉, 소비자 입장에서는 약간은 비싸지만 식사와 같은 다른 목적의 행위와 충전이라는 두 가지 목적을 한번에 충족할 수 있는 솔루션이고 업장을 가진 사업자의 경우는 약간은 번거롭지만 새로운 고객과 수익원이 생겼으니 환영할 만한 “룰”이다.

플랫폼형 충전소가 성립하기 위해서는 플랫폼 운영자가 필요하다. 운영자의 역할은 룰을 만들고 홍보하고 집행하는 역할을 담당해야 한다. 즉, 현재 충전인프라를 만들고 있는 “한국전기차충전서비스㈜”와 같은 민간사업자가 적극적으로 운영할 수 있는 “룰”을 만들어 주는 것이 필요하다. 위에서 언급한 룰이 정책적으로 수용되고 사업장을 가진 사람들이 이를 보다 적극적으로 활용한다면 미국의 차지포인트(Charge Point)가 보여주고 있는 성공 사례들이 한국에서도 나타날 수 있을 것이다. 소수이지만 미국의 차지포인트의 충전설비를 활용하여 전기차 고객에 대해 무료 충전서비스를 제공하는 식당도 나타나고 있다. 즉, 전기차 소비자의 소비습관을 감안하여 충전시설을 일종의 마케팅 수단으로 활용하는 것이다. 전기차 고객이 식당을 방문하여 무료로 10kWh(가능 주행거리 60km)를 충전할 경우 완속충전의 경우 100원*10kWh이므로 전기료는 1,000원(2019년까지 3년간 50% 할인 가능)이 된다. 마케팅 비용을 소비자의 구매비용 대비 10%를 쓴다고 감안하면 소비자의 구매가 1만원을 넘게 되면 사업주로서는 성공적인 마케팅을 수행한 것이다.

한국의 경우 아직 전기차의 보급이 미미하고 전기차 보급의 사전요건으로 충전소를 늘리는 것이 반드시 필요한 상황에서 충전소 투자의 지원과 충전가격의 유동화는 집과 사무실이라는 고정화된 주차공간이 아닌 기타 주차공간에 대한 충전소 보급을 늘리는 데 핵심사항이 될 것이다.