주민 친화형 변전소 사업모델 제안 - 일반 영상 촬영장 모델

스튜디오 모델 중 “일반 영상 촬영장” 모델

 

스튜디오 모델은 사람들이 조명과 촬영장비의 사용량이 많으면서 셀럽들의 유입을 기대할 수 있는 모델이다. 그 중 일반 영상 촬영장 모델의 경우 중형 부지를 가지고 있으며 수도권에 위치한 변전소를 위한 모델이다. 최근 스마트폰과 인터넷의 출현으로 유튜브와 개인 방송을 통한 1인 크리에이터들이 등장하고 있다. 이들이 만든 콘텐츠의 영향력은 꾸준히 증가하고 있고, 크리에이터 지망생들이 증가하면서 1인 미디어 시장은 계속 확장될 것으로 기대된다. 플랫폼 스테이션으로서 영속적인 운영을 위해 한전은 크리에이터들이 양질의 콘텐츠를 제작할 수 있도록 다양한 시설이 구비되어 있는 스튜디오를 건설한다. 운영주체는 스튜디오 대여, 인력 양성 프로그램, MCN(Multi Channel Network, 1인 크리에이터들을 관리하는 일종의 기획사)과의 제휴 등을 통해 수익을 얻는다.

 

가. 선정 이유

 

전통적으로 방송 콘텐츠는 대형 제작사, 즉 방송국에서 제작해 제공하면 소비자들은 말 그대로 소비만 할 수 있는 형태로 서비스되어졌다. 하지만 최근 스마트폰과 인터넷이 빠르게 확산되면서 유튜브, 아프리카TV 등의 인터넷 방송 플랫폼이 확대돼 전통적인 콘텐츠 제작과 소비의 경계를 무너뜨리고 있다. 인터넷 방송 콘텐츠 제작자들을 1인 크리에이터라고 칭하는데, 이들이 제작한 영상들은 초기에는 B급 콘텐츠로 여겨졌다. 하지만 점차 시간이 지날수록 기존 방송, 영화에 견줄만한 양질의 콘텐츠들이 제작되면서 크리에이터들은 연예인 못지않은 인기를 누리며 새로운 스타로 탄생하고 있다. 자신만의 콘텐츠를 기획하고 제작할 수 있기만 하면 크리에이터가 될 수 있고, 이 내용들이 참신하고 소비자의 마음을 움직일 수 있다면 스타가 될 수 있다. 따라서 초기에는 뷰티, 음식, 게임 등의 오락 위주의 크리에이터들이 대거 등장했다면 최근에는 정치, 시사 등의 사회 위주의 크리에이터들도 출현하고 있다. 크리에이터들이 제작하는 콘텐츠의 분야가 넓어지면서 일부는 언론을 대체하는 역할까지 하게 되면서 인터넷 방송에 대한 수요도 증가하고 있다.

 

크리에이터들이 만든 콘텐츠들이 인기를 얻고 그 영향력이 커지면서 이런 개인 채널들을 모아 일종의 기획사 역할을 하는 사업자가 출현했는데, 이를 MCN(Multi Channel Network)이라고 한다. MCN 사업자는 크리에이터와 계약을 맺고 콘텐츠 기획, 제작 시설/장비 제공, 홍보 등 콘텐츠 제작에 관한 다양한 지원을 해준다. 국외의 대표적인 MCN 사업자로는 2009년 설립된 메이커 스튜디오와 2008년 설립된 어썸니스TV가 있다. 메이커 스튜디오는 월평균 동영상 재생회수가 65억 회에 달하며 유튜브 전체 트래픽 중 5%를 차지한다. 국내는 대기업과 방송사, 개인 창작자를 중심으로 MCN 사업이 확대되고 있으며 대표적인 사업자는 CJ E&M의 다이아TV와 인기 크리에이터들이 독자적으로 설립한 트레져 헌터가 있다. 크리에이터들은 MCN 사업자들의 전폭적인 지지 하에 양질의 콘텐츠를 제작할 수 있게 되었다.

 

일부 MCN 기업들은 수익의 일부를 크리에이터들을 양성하는 데 사용하고, 촬영 장소를 제공하기 위해 전용 스튜디오를 운영하고 있다. CJ E&M은 크리에이터 그룹 스튜디오라는 크리에이터들을 위한 전용 스튜디오를 운영하고 있는데, HD급 영상 제작이 가능한 카메라 등 전문 장비, 크로마키 스튜디오 및 전문 편집시설, 레코딩 스튜디오 등 다양한 시설을 완비하고 있다. 하지만 대부분의 MCN 사업자들은 크리에이터들의 콘텐츠 제작을 위한 전용 스튜디오 제공을 하지 못하고 있다.

 

인터넷과 스마트폰의 발달, 인터넷 방송 플랫폼과 크리에이터들의 활약으로 인해 미디어는 완전히 다른 변화를 맞이하고 있다. 미디어뿐만 아니라 광고업계까지 크리에이터들과 MCN에 의해 변화되고 있다. 이러한 소비자들의 수요에 맞춰 새로운 생태계를 확장시키고 질적, 양적 수준이 높은 다양한 콘텐츠들의 제작을 돕기 위한 수단으로 크리에이터들에게 콘텐츠 제작 전용 스튜디오 개념의 일반 촬영 스튜디오 모델을 제안한다. 영상 촬영을 위해서는 조명, 카메라 등의 전기 사용량이 많기 때문에 한전의 핵심자산을 이용한다는 주민 친화형 변전소 사업모델에 적합하다.

나.기본 분석

MCN 사업자가 크리에이터들을 지원하기 위해 제공하고 있는 전용 스튜디오는 일반적인 스튜디오와는 다른 점들이 있다. 세트 시설에서 차이점이 생기는데, 일반 스튜디오는 특정 분야의 콘텐츠 제작이 목적이 아닌 전반적인 분위기를 구성하는 방식의 세트를 구성해놓았다. 예를 들면 일반 스튜디오는 소비자들이 원하는 다양한 촬영을 두루 할 수 있도록 최소한의 구성만 해놓는다. 반면 영상 콘텐츠 제작 전용 스튜디오는 부엌, 화장대 등의 다양한 세트장을 구비해놓아 특정 분야의 콘텐츠를 제작할 때 새로 세트장을 구성할 필요 없이 바로 이용 가능하다.

대표적인 전용 스튜디오는 CJ E&M의 크리에이터 그룹 스튜디오, 레페리 뷰티 엔터테인먼트의 뷰티 스튜디오, 트레져 헌터의 스튜디오 등이 있다. CJ E&M에서 제공하고 있는 크리에이터 그룹 스튜디오는 마포구 서교동에 위치한 85평 규모의 스튜디오이다. HD급 영상 제작이 가능한 카메라 등 전문장비, 크로마키 스튜디오 및 전문 편집을 위한 디지털 장비들, 요리 크리에이터를 위한 주방세트장, 뷰티 크리에이터를 위한 메이크업 세트장 등 특수세트장을 갖추고 있다. 또한 한쪽에 세미나실과 라운지를 운영하면서 크리에이터 인력 양성을 도모하고 있다.

강남구 테헤란로에 위치한 레페리 뷰티 엔터테인먼트의 뷰티 스튜디오는 100평 규모의 오피스와 일반 촬영 스튜디오, 뷰티 콘텐츠 제작 전용 세트장을 구비하고 있다. 외적으로 해외영화에 나올법한 세련된 디자인을 추구하여 뷰티 관계자들에게 호평을 받고 있기도 하다. 레페리는 해당 뷰티 스튜디오를 소속된 크리에이터들에게만 전용으로 제공하여 크리에이터들이 편리하게 사용할 수 있도록 하고 있다.

기존의 영상 콘텐츠 제작 스튜디오를 살펴보면 일반 스튜디오 시설과 추가적으로 세트장, 편집실, 대기실, 세미나실 등이 필요하고, 촬영장비와 편집장비 등이 필요하다. 특히 조명시설을 많이 사용하고 촬영, 편집을 위해 항상 전자기기를 가동하기 때문에 전력 사용량이 크다.

다. 기대 효과

크리에이터들의 인기는 점점 높아지고 있다. 아직 국내에서는 일부에 불과하지만, 미국 내 유튜브 크리에이터의 위상은 할리우드 스타 못지않다. 미국 잡지 <버라이어티>가 2014년 13~18세 청소년들을 대상으로 진행한 ‘가장 좋아하는 스타’ 설문조사에서 1~5위를 모두 유튜브 크리에이터가 차지했다. 국내에서도 크리에이터들이 기존의 TV 연예인을 뛰어넘고 톱스타가 될 날이 머지않았다.

크리에이터들과 MCN 사업이 새로운 비즈니스 생태계로 자리매김하면서 영상 촬영 및 소비에 대한 수요도 점차 증가하고 있다. 미국의 Cisco에서 예측한 보고서에 따르면 2019년까지 모바일에서 발생하는 트래픽은 현재보다 약 5배 이상 증가할 것으로 보고 있으며 이렇게 성장한 데이터양의 72%는 동영상을 소비 하는데 사용 될 것으로 전망하고 있다.

만약 한전에서 영상 콘텐츠 제작 스튜디오를 건설하고 저렴한 전력 요금을 제공한다면 대규모 MCN 사업자의 크리에이터들뿐만 아니라 이제 막 시작하는 단계인 크리에이터들에게도 동등한 기회를 제공해주고 영상 비즈니스 생태계를 확장시키는 데 기여할 것이다. 또한 크리에이터들과 일반 스튜디오 대여 소비자의 지속적인 유입이 일어나면 인근에 촬영 관련 생태계가 확장될 수 있고, 일반적으로 15분 내외의 콘텐츠 생산을 위해 크리에이터가 소모하는 시간이 3~5시간이라는 것을 감안하면 음식점 등과 같은 상권 활성화도 기대할 수 있을 것이다.

주민 친화형 변전소 사업모델 제안 - 개요 ②

2. 대표 플랫폼 기업들

 

구글은 검색엔진을 만들어 검색결과를 제공한다. 구글이 검색결과를 직접 만들지 않고 엔진을 통해 정확한 결과만을 보여주는 것이다. 즉, 구글은 검색결과를 소유하면서 다른 검색서비스와 경쟁하지 않는다. 단지 검색을 하려는 사람과 검색의 결과물을 제공하고 싶은 사람들 사이에 장을 만들고 그 장에서의 검색, 혹은 지식공유라는 행위가 정확하고 공정하게 이루어지도록 원칙을 정하고 관리한다. 인터넷이 제공하는 개방성과 기술진보에 따른 새로운 차원의 효율성이 지식공유 영역에서 새로운 장의 성립을 가능케 했고 구글은 지식공유라는 영역에서 플랫폼의 지위를 획득했다.

 

아마존이 존재하기 전에 이미 인터넷 쇼핑은 존재했었다. 단지 인터넷 쇼핑은 특정 상품에 한정된 쇼핑채널로 인식되어 있었다. 아마존은 인터넷 쇼핑을 모든 상품이 거래되는 장으로 만들기 위해 타 인터넷 쇼핑과는 다른 노력들을 해왔다. 진정한 유통의 장으로 성립되기 위해서 인터넷 쇼핑은 구색, 가격, 물류, 그리고 신뢰라는 문제를 해결했어야 했다. 어마어마한 물류센터의 건설, 무자비한 상품 확보, 그리고 다양한 솔루션의 제공을 통해 아마존은 everything store의 이미지를 확보했고 장을 확보했다. 상품공급자는 아마존에서는 4억 명의 고객이 있다는 인식을 갖게 됐고 고객은 아마존에서 그 어떤 물건도 믿고 살 수 있다는 믿음을 갖게 되었다.

 

페이스북은 사람들의 관계를 관리하는 SNS이다. 사람들이 모여서 자신의 이야기를 하는 장을 만들었고 사람들은 여기를 통해 다양한 자신의 의견들을 공유하게 된다. 작은 이야기들이 전파되는 장으로 설립되어졌고 페이스북은 그 이야기들이 쉽게 전파될 수 있도록 장을 설계했다. 그 결과는 기존 미디어들도 이 장을 통해 이야기를 전파하는 결과를 낳았고 그 누구보다도 많은 양질의 트래픽을 만들어내는, 그래서 가장 효율적인 광고 플랫폼, 광고장이 되었다.

 

애플과 구글은 PC 세상에서 모바일 세상으로 넘어가기 위한 필수요소인 모바일 OS를 만들어냈다. 애플은 이를 자신만의 단말기에 적용하여 소수지만 의미 있는 규모의 숭배자들을 만들었고 구글은 오픈을 통해 가장 많이 선택된 모바일 OS 공급자가 되었다. 모바일 OS는 모든 사람이 한 개씩 들고 있는 스마트폰의 운영체제이다. 이는 모든 일상적인 서비스들을 모바일에서 가능하게 만들어준다. 물론 서비스 단에서의 고객과의 접점도 존재하지만 그 아래에서의 고객의 정보와 고객과의 접점은 보다 본질적인 가치를 제공할 수 있다. 애플과 구글은 그런 맥락에서 고객과의 접점을 가진 플랫폼이다. 애플은 앱스토어를 통해, 구글은 플레이스토어를 통해 모든 소프트웨어를 유통하고 결제를 가능하게 한다. 모바일 OS는 단순한 디지털 상거래를 가능하게 하는 차원을 넘어서 모바일 디바이스의 사용자의 생활패턴과 행동패턴을 알 수 있다. 물론 이를 통해 수많은 서비스 제공자들과 사용자들을 연결시킬 수 있는 플랫폼을 만들어 낸 것이다.

 

3. 플랫폼적 사고

 

플랫폼적 사고란 위에서 언급한 플랫폼의 다양한 특징들을 바탕으로 공급자적 사고와 소비자적 사고를 아우르는 프로젝트에 적합한 제 3의 사고를 의미한다.

 

기존의 공급자적 사고는 쉽게 접근이 가능하며 공급자가 원활하게 컨트롤이 가능하다는 장점이 있었다. 하지만 실제 소비 대상인 소비자들의 니즈 파악이 부족하여 수요 면에 있어서 한계를 갖는 단점이 있었다. 반면 공급자적 사고의 단점들을 해소하기 위해 나타난 소비자적 사고는 실제 소비 대상인 소비자들의 니즈 파악을 중심으로 접근했기 때문에 소비자들의 니즈를 손쉽게 충족시켜 이용률과 수요가 증가하는 장점을 가지고 있다. 하지만 역시 운영상의 지속가능성이라는 측면에서 태생적으로 영속성의 한계를 가지고 있다. 이에 공급자와 소비자가 직접 만나서 자연스레 합의를 이루도록 만들 수 있는 플랫폼적 사고가 중요한 의미를 갖게 되었다.

 

플랫폼적 사고 속에서 기존의 공급자는 실제 플레이어가 아닌 또 다른 공급자와 소비자가 만날 수 있는 장(Field)을 마련해주고, 자신이 가지고 있는 핵심자원을 공유하며, 최소한의 원칙(Rule)만을 설정해주는 역할을 수행하게 된다. 운영주체가 변화하는 것이다. 그리고 이 안에서 플레이어들은 자유롭게 생태계 확장을 이룰 수 있게 된다.

 

4. 한전의 플랫폼적 접근방법

 

기존의 공급자적 접근방법 또는 소비자적 접근방법들은 일시적이고 소모적인 해결책이기 때문에 플랫폼적 사고를 통한 플랫폼적 접근방법이 필요하다.

 

기존에 한전은 공급자적인 사고를 통해서 공원 등의 시설들을 제공하는 등 주민들의 니즈 파악이 부족한 상태에서 한전 주도로 일방적인 시설들을 제공하였다. 반대로 소비자적 사고를 통해서는 변전소를 옥내화 하거나 지역 사회에 발전기금 형태의 비용을 부담하는 등 지역 주민들의 니즈나 민원에 대응하는 방식으로 접근하였다. 하지만 이런 접근방법들은 일시적이고 소모적인 해결책이기 때문에 근본적인 원인의 해결에 어려움을 갖게 된다.

 

이에 한전은 제 3의 사고인 플랫폼적 사고를 통한 접근방법이 필요하다. 플랫폼적 사고를 통한 접근방법은 핵심 자산을 공유하고 직접 운영이라는 고정관념에서 탈피하여 공급자와 소비자가 만날 수 있는 장을 마련해주고 그 안에서 운용될 최소한의 원칙만을 셋팅 해주는 것이다.

우선 한전의 핵심자산은 전기와 부지일 것이다. 부지는 대상 변전소의 옥내화 후 발생하는 유휴부지를 활용하여 저렴하게 제공이 가능하다. 전기 역시 사업소들에서 필요로 하는 양을 저렴하게 제공할 수 있다. 한전이 직접 운영이라는 고정관념에서 탈피하면 지역 주민의 니즈와 지역 특색이 반영된 주민 친화형 변전소 사업모델을 지자체 및 주민의 자발적 운영이라는 방식으로 유지하는 것이 가능할 것이다.

 

즉, 한전은 저렴한 가격으로 부지의 임대 및 전기를 변전소 사업모델 사업자에게 제공함으로써 사업자는 비용 절감의 효과를 통해 소비자들에게는 실질적인 요금 인하의 효과를 줄 수 있게 된다. 그리고 이는 궁극적으로 생태계의 확장을 불러와 인근에 새로운 사업자들의 출현을 기대할 수 있게 되어 한전은 궁극적인 목표인 더 많은 아군의 확보가 가능하게 되는 것이다.

 

주민 친화형 변전소 사업모델 제안 - 개요 ①

기존의 변전소는 지역 주민들에게 오랫동안 혐오시설로 인식이 되어 있는 상태이다. 과학적으로 영향력이 적다는 실험 결과들이 발표되고 있지만 여전히 전자파 등에 대한 막연한 공포를 가지고 있고 특히나 시각적 혐오감이나 소음 등은 지역 주민들이 변전소를 혐오시설로 인식하고 있는 가장 큰 이유이다.

그렇다고 수용가로부터 멀리 떨어지게 변전소를 건설하면 송전선로 구축에 막대한 비용이 발생하게 되어 한전 입장에서는 큰 금전적 손실이 발생하게 되며, 거리에 따른 전압강하로 인해 양질의 전력을 수용가에 제공하기 어려운 문제점들도 발생하게 된다.

 

이에 실질적으로 주민 친화적인 변전소는 만들 수 없겠지만, 혐오시설이라는 이미지를 줄일 수 있을 변전소 적용 가능한 몇몇 사업 모델을 제시한다. 해당 모델들은 최근 다양한 분야에서 활용되고 있는 플랫폼이라는 개념을 활용한 플랫폼적 사고를 바탕으로 모델링을 시도하였다.

1. 플랫폼이란?

 

어원사전에 따르면 플랫폼이라는 단어가 처음 등장한 것은 1540년대로, ‘행동, 책략, 의도에 대한 일련의 계획’이란 의미로 사용되었다고 한다. 이 단어는 평평한(Plat) 형태(Forme)라는 의미의 고대 프랑스어의 조합으로부터 유래되었다. 즉, 플랫폼은 평평한 형태의 공정한 장 위에서 펼쳐지는 다양한 ‘행동, 책략, 의도에 대한 계획들’을 의미했으며, 후에는 더 나아가 이 계획들이 실행될 수 있는 기반 혹은 장소를 의미하게 되어 다양한 분야에서 사용되었다.

 

플랫폼 위에서 일어날 수 있는 다양한 행동과 책략, 그리고 의도란 무엇을 의미할까? 플랫폼이란 단어에서 가장 쉽게 연상할 수 있는 기차 승강장을 생각해보자. 사람들은 플랫폼에서 기차를 타고, 또 내리고, 기차에 타기 전에는 식당에서 밥을 먹기도 하며, 표를 구매하기도 하고, 지인을 배웅하기도 하고, 매점에서 신문을 사 읽기도 한다. 이처럼 플랫폼은 다양한 참여자들이 공통적으로 활용할 수 있는 기반을 제공하는 공간으로, 이에 더해 이 기반을 보완할 수 있는 파생 제품 및 서비스를 생산 및 첨가할 수 있는 곳이다. 이 같은 의미를 바탕으로 플랫폼은 그 의미를 확장하여 컴퓨터나 자동차 등에서 기반을 구성하는 프레임을 의미하게 되었으며, 더 나아가 오늘날에는 기업의 비즈니스 모델 중 하나로 언급되고 있다.

 

플랫폼이라는 개념의 정의는 꽤나 느슨한 편이다. 플랫폼의 형태에는 한계가 없다. 한 편으로는 많은 이들이 모여 상거래가 이루어지는 시장도 일종의 플랫폼이라 할 수 있을 것이며, 독자와 필자, 광고주 각자의 니즈가 모인 신문 역시 플랫폼이다. 다양한 이해관계의 참여자들이 한 장소에 모여 각자의 이익을 추구할 수 있다면 어떤 형태이든지 모두 플랫폼이 될 수 있다. 플랫폼은 많은 이들을 모이게 하는 거점이 된다는 점에서 시장의 중심이 되며, 일종의 생태계를 구축한다. 이 생태계를 건강하게 운영하고 성장시키는 것이 플랫폼 사업자의 역할이며, 이 안에서 일어나는 수많은 거래와 활동들이 이 플랫폼의 가치를 증진시킨다.

 

이러한 플랫폼이라는 개념을 비즈니스 모델로 적용해 두드러지는 결과를 이루어낸 기업들을 살펴보면 몇 가지 공통된 특징들을 볼 수 있다. 그 첫 번째 특징은 ‘업의 본질’을 재정의 했다는 점이다. 그들은 자사가 속해있는 산업군 내에서 지배적인 위치를 점하고 있던 시장의 룰을 깨고 새로운 방식을 제안해냈다. 기존의 룰을 따르는 순응자가 되기보다는 기존의 시장을 해체하고 변형시키는 과정에서 진정으로 사람들이 원하는 니즈가 무엇인지를 파악했으며, 이에 맞게 시장을 재구성했다. 판도가 바뀐 시장에서는 당연히 변화를 주도한 자가 우위를 점할 수밖에 없었다.

 

그리고 그들은 새로이 만든 시장에서 직접 플레이어가 되지 않고 시장 자체를 운영하였다. 플레이어로 참여한다는 것은 경쟁에 참여하는 것을 의미하고, 플랫폼 기업의 높은 기업 가치는 경쟁에 참여하지 않기에 보장되는 영속성에 기인한다. 플랫폼 기업이 새로이 만들어 낸 장이 시장에서 인정받아 성립되면 많은 플레이어들이 플랫폼에 참여하여 경쟁하게 되고 이 과정에서 플랫폼의 지위는 자연스레 공고해지게 된다.

 

FIFA를 생각해보자. FIFA는 월드컵이라는 새로운 축구시합장을 만들어 많은 국가들이 경쟁적으로 참여하게 만든다. 경기결과 좋은 성적을 거둔 팀이 보다 많은 수익금을 가져가게 된다. 우승을 차지한 브라질이나 프랑스가 많은 수익금을 가져갈 수 있지만 이 국가들이 다음 경기에 좋은 결과를 갖는다는 보장은 없다. 즉 현재 매출이 많은 기업과도 같다. FIFA는 시합에 참여하지 않고 경기 결과에 상관없이 일정 수익을 보장받는다. 이것이 플랫폼이다.

 

두 번째 특징은 ‘개방’을 통한 협력에 있다. 그 기업들은 문을 닫고 그들만의 세계를 구축하기보다는 자신들의 자원을 개방하고 공유하여 보다 많은 이들의 접근이 가능해지도록 만들었다. 모든 것을 제 손 위에 올려두고 싶어 했던 기존의 기업들과는 달랐던 그들의 행보는 다양한 이들의 참여를 통해 기업의 창의성과 확장성을 키울 수 있게 했다. 사실 개방이라는 단어에 내포된 의미는 두 가지가 있다. 하나는 큰 시장이고, 나머지 하나는 포기이다. 즉 큰 시장을 갖기 위해서는 내가 갖고 있는 가장 중요한 것을 포기해야 한다는 의미이다. 하지만 그 과정에서 어마어마한 시장 장악력을 얻을 수 있었다. 개방이라는 사고의 전환을 통해 그 들은 작은 시장에서 만들어낸 독점적 지위를 전 세계로 확대할 수 있는 것이다.

 

예를 들어, 구글은 검색을 무료로 제공함으로써 시장을 얻었고 페이스북은 핵심자신인 인적 네트워크를 공개함으로써 시장을 얻었다. 아마존 역시 아직은 정상적으로 이익을 내지는 못하고 있지만 유통에 있어 가장 중요한 요소일 제품 구색의 확보를 위해 모든 제품에 대한 개방을 시도하였고, 그 결과로 어마어마한 시장 장악력을 얻었다. 심지어 전기차 개발 시장을 이끌고 있는 테슬라는 자체 충전플랫폼인 슈퍼차저(Supercharger)라는 충전소 시스템을 구축하고 있으면서도 자사가 가지고 있는 모든 관련 특허들을 공개하였다. 경쟁자들에게 문을 활짝 연 것이다.

 

마지막 특징은 이들이 추구하는 ‘가치’에 있다. 혜성같이 등장한 이 플랫폼 기업들이 기존의 닷컴버블 시대의 기업들과 같이 일종의 유행으로 치부되지 않고, 안정성을 갖춘 기업으로 인정받고 성장하는 이유는 그 기업들의 비전 속에 담겨 있는 인류 보편의 가치에 있다. 모두가 공감할만한 가치의 추구는 기업에 대한 신뢰를 높이고 이미지를 제고하는 데에 기여한다.

 

그 결과 플랫폼 기업들은 독점성을 갖되, 독점으로 이해되지 않게 되었다. 시장에서 독점은 여러 가지 모습으로 이루어져왔다. 특정 기술이나 표준을 장악하여 진입장벽을 쌓는 기업도 있었고, 경쟁자를 없애버림으로 독점적 지위를 차지하는 경우도 있었다. 하지만 이러한 독점은 시장규제나 정부의 개입 등을 통해 해소되고 경쟁이 도입되는 결과를 만들어냈다.

 

플랫폼 기업들의 면면을 자세히 살펴보면 모두가 독점기업이다. 구글의 검색이 그러하고, 페이스북, 아마존, 심지어 우버도 점차 시장을 독점해 나가고 있다. 하지만 구글의 검색서비스가 유럽에서 독과점 규제를 받기 시작한 것(약간은 비상식적이다)을 제외하고 어떤 정부도 이들 기업에게 독점에 대한 규제를 제시하지 못하고 있다.

 

그 이유를 생각해보면 플랫폼 기업들의 독점의 모습은 공급자적 독점이 아니기 때문이다. 일반적으로 이해되는 독점은 하나의 기업이 공급을 독점하는 것이다. 다른 기업이 재화나 서비스를 제공할 수 없기에 제공되는 효용대비 가격이 높아지는 결과를 낳는다. 즉 독점이 비효율을 만들어내기에 규제가 가해진다. 하지만 플랫폼 기업의 독점은 독점을 통해 효율이 상승한다. 모든 검색이 구글을 통해 이루어질수록 검색결과는 풍성해지고 더 많은 사람들이 페이스북에 모일수록 인간관계는 윤택해진다. 아마존에서 모든 공급자와 소비자가 모일수록 상거래는 편리성이 상승한다. 즉 플랫폼 기업의 거대화를 통한 독점은 기존 독점이 가져왔던 비효율이 아니라 품질의 상승이라는 결과를 낳게 된다.

충전인프라 모델 제안 - 플랫폼형 충전소 모델 ④

3.경제성 분석

앞서 얘기했듯이 플랫폼형 충전소 모델은 충전사업자가 자신 소유의 충전소를 구축하지 않고 주차공간 부지를 가지고 있는 다중시설 소유자에게 무료로 충전인프라를 구축해주고 이후 발생하는 이익을 분배하는 사업모델이다. 모든 다중시설물들이 일종의 주유소가 되는 것이다.

2017년 1월 19일 기준, 전국 11,829개의 주유소의 휘발유 가격은 평균 1,513원이다. 가장 저렴한 주유소는 전남 장성군에 위치한 만호주유소로 1,419원이며, 가장 비싼 주유소는 서울 관악구에 위치한 삼화주유소로 무려 2,076원이다. 서울 지역의 평균은 1,616원이다. 실제 가장 비싼 주유소는 제주도의 인양주유소로 2,190원인데, 섬이라는 지역의 특수성을 고려해 내륙지역만 고려하자. 전국평균인 1,513원을 기준으로 보면, 가장 저렴한 곳은 약 7%가 저렴하고 가장 비싼 곳은 37%가 더 비싸다. 지역과 위치에 따른 유가 변동성이 약 44%가 발생한다.

	전국평균 (원)	서울평균 (원)	전국최저 (원)	전국최고 (원)
휘발유 주유비	1,513	1,616	1,419	2,076
기타		+7%	-7%	+37%

이 근거를 전기차 충전인프라에도 적용하면, 다중시설에 설치된 충전인프라의 경우 공공충전인프라 기준 가격(휘발유와 동일하게 보면 평균가격이 아니라 최저가격이다)보다 약 30% 정도 요금을 더 받을 수 있을 것이다. 환경부 기준 완속충전요금이 평균 100원/kWh이고 급속충전요금이 313원/kWh이므로, 플랫폼형 충전소 모델에서는 최대 완속충전의 경우 130원/kWh, 급속충전의 경우 407원/kWh을 가량을 적용할 수 있다.

이제 다중시설 중 주위에서 가장 흔히 볼 수 있는 음식점을 생각해보자. 오전 11시에 영업을 시작해 저녁 9시까지 하루에 10시간 정도 영업을 한다고 가정하자. 1인당 평균 식사 시간은 30분 정도면 될 것이다. 충전스탠드의 점유율은 80%로 하자. 이 경우 완속충전기 1기를 통해 얻을 수 있는 요금은 하루에 8,008원이다. 사업자와 한전 사이의 PPA 계약 금액에 따라 실제 이익은 달라지겠지만, 만약 환경부 기준으로 계산(100원/kWh)한다면 1,848원의 순이익이 발생한다. 동일하게 급속충전기의 경우를 계산해보면 하루 충전요금은 162,800원이고 원가(313원/kWh)가 125,200원이므로 순이익은 37,600원이 발생한다.

	이용시간 (시간)	점유율 (%)	충전속도 (kW)	충전요금 (원)	원가 (원)	일 순이익 (원)
완속충전기	10	80	7.7	130	100	1,848
급속충전기	10	80	50	407	313	37,600

만약 주차구역 중 4 자리에 일반적인 충전을 위한 완속충전기 3기와 대용량 배터리를 장착했거나 빠른 충전이 필요한 전기차를 위해 1기의 급속충전기를 설치했다면 월(영업일 24일 기준) 순이익은 1,035,456원이 발생한다. 이 이익을 충전사업자와 음식점 소유주가 나눌 수 있다. 음식점 소유주 입장에서는 이미 존재하는 주차 구역에 별도로 추가되는 비용 없이 충전시설을 설치되어 조금 더 매력적인 공간으로 바뀌고, 추가로 이익도 발생하기 때문에 좋은 기회가 될 것이다.

	일 순이익 (원)	개수 (대)	월 순이익 (원)	합계 (원)
완속충전기	1,848	3	133,056	1,035,456
급속충전기	37,600	1	902,400

현재 완속충전기의 설치비는 약 700만원이며 급속충전기는 4,000만원 정도이다. 이중 완속충전기는 약 300만원을 정부에서 보조해 주기 때문에 실제로 400만원이 필요하다. 급속충전기의 경우는 정부에서 제공하는 별도의 설치 보조금은 없지만 정부, 지자체, 민간기업들에서 다양한 형태로 보급 확대 사업을 펼치고 있는 만큼 합리적인 선에서 파이낸싱이 가능할 것이다. 완속충전기와 유사하게 50% 정도의 지원이 가능하다고 가정하고 충전사업자 측면에서 투자비를 고려해보자.

완속충전기 1기의 설치비가 400만원이므로 앞선 다른 모델들과 동일하게 15년 만기 3% 이자의 원리금균등상환을 적용하면 월 27,623원의 상환금이 필요하다. 완속충전기 1기의 월 순이익이 133,056원이므로 여전히 105,433원의 차익이 발생한다. 급속충전기의 경우는 2,000만원 대출이므로 상환금이 138,116원으로, 보정한 차익은 764,284원이다. 보정된 차익 869,717원을 충전사업자와 음식점 소유주가 5:5로 나눈다면 약 434,858원의 이익을 양측이 얻을 수 있다. 물론 부수적인 관리비용이나 유지비용 등이 추가되겠지만 15년 이후에는 대출금이 발생하지 않는다는 점을 고려하고, 한전과의 PPA 계약을 통해 실제로는 더 저렴한 비용으로 충전이 가능하다는 점을 고려하면 이익은 더 커질 것이다.

	월 순이익 (원)	충전사업자 대출금 (원)	보정 차익 (원)	합계 (원)
완속충전기 3기	133,056	27,623	105,433	869,717
급속충전기 1기	902,400	138,116	764,284

마지막으로 위의 경우처럼 이익을 위해 충전인프라를 구축하지 않고 업소를 방문하는 고객들에게 서비스 및 홍보를 목적으로 무료로 충전인프라를 제공하는 경우를 생각해보자. 급속충전기는 상대적으로 이익은 많이 발생하지만 투자비가 크기 때문에 서비스 제공 측면에서는 완속충전기만을 설치하는 것이 적합할 것이다. 완속충전기 1기에 필요한 월 비용은 400만원의 대출 상환금 27,623원과 에너지 비용 147,840원으로 총 175,463원이다.

	에너지 비용 (원)	완속충전기 대출금 (원)	합계 (원)
완속충전기	147,840	27,623	175,463

1인이 음식점에서 30분 가량을 식사한다고 가정하면 월 완속충전기를 이용하는 이용자수는 96명이다. 이는 1인당 약 1,828원 정도의 마켓팅 비용에 해당되는 금액으로, 마켓팅 비용을 10% 정도로 한다면 1인당 혹은 테이블당 20,000원 정도의 식사를 한다면 충분히 지불 가능한 비용일 것이다. 물론 이는 완속충전기 비용 전체를 음식점 소유주가 책임지는 경우이며, 만약 충전사업자가 일정 비율 보조가 가능하다면 비용은 줄어들 것이다.